换档奔驰不痛苦

发布时间:2020-07-11

新年伊始,您扛起领导重任,整装待发。

几经思考,您明确地向团队成员表达期望,然后带领大家冲刺,努力做出成绩。


3个月过去了,您发现事与愿违。

每晚加班令您疲惫不堪,团员还在思考如何与您配合,而事情不论大小,都要您来操心。于是您想:“工作空前困难,错在何处?”

对某些人而言,以上情景并不陌生,特别是首当领导的新晋主管。

我们原来都能轻松驾驭熟悉的工作,但成为领袖后,就得好好分配时间,在处理己任之余,还得助人一臂之力。

当上领袖的主要改变,是从“独揽工作”转为“分配工作”。


根据经验,我认为,新领袖走马上任时,应当关注三大方面:
1.接触下属
2.设定目标
3.指导提点

接触下属

接触下属有助于建立互信和促进沟通,进而增进彼此间的关系。

当下属和上司关系良好时,就会努力实现共同目标,因为他们:
●了解工作目的,为达致目标而精益求精;
●全心投入,对工作熟能生巧;
●有归属感;
●觉得工作能带来动力,并愿意为成果打拼。

领袖要让直系下属发挥所长,但上司总是较少关注好下属,因为他们认为,好下属能自动自发做好本分。

新主管也许觉得,让下属自由发挥是最好的做法,但优秀领袖的想法正好相反。

好领袖会用大部分时间来和产能高及才华好的员工交谈,因为他们最有潜质。

下属留任多久、产能多大,都取决于他们和直系经理/上司的关系。

以下几道问题能帮助领袖和下属打开话匣子:
●请形容您的工作?
●您最喜欢处理什幺?为什幺?
●工作时,您对自己多了哪些了解?
●哪些后援对您有帮助?

设定目标

设定目标能让您走近下属,因为每个人都要知道上司的期望。目标模糊,就没安全感,生产力也随之下降。

上司说出期望,并协助下属完成工作,便证明上司关心下属的成长。

此外,让下属知道工作方向正不正确,也很重要。目标设定成不成功,取决于目标实不实际。一旦设定了目标,领袖就要引领下属向目标迈进。上司应当点出各人所长,并说明各强项能创造的成果,再让下属思考如何发挥。别担心放手让下属尝试,也别害怕询问他们需要什幺帮助。对于刚接到新任务的雇员,上司应当给予指示和指导。假以时日,他们必会上手。有时候,您必须介入掌控某些任务,但别因此感到不安。

任何目标都应具备以下特质:
●实际可行,避免对下属“泼冷水”;
●充满挑战,能激发下属为个人愿景奋斗。

设定目标时,领袖必须注意平衡。提高目标和适时鞭策,都有助于激起奋斗心,但凡事须适可而止,别让挑战超出应付范围,以免把雇员逼急,最终崩溃。

领袖可通过探讨以下问题来设定目标:

●大家都知道团队的大方向,未来数月,我们应当实现什幺?
●您特别期待达致哪些目标?
●什幺目标让您忐忑不安?
●这些目标能为您带来哪些发展机遇?

指导提点

目标设定后,雇员就得了解本身的工作表现。

做得好时,上司必须嘉奖。

有时候,员工需要指导,才会走对方向。

主管和经理能通过指导和提点来维持密切的同事关系。

上司给予指导时,雇员能通过讨论日常工作认识自己,进而发掘并发挥潜质。

领袖也可借此机会把雇员栽培成才,让他们做好准备日后接棒。

从战略角度看,培育人才至关重要,因为他们能让公司保持竞争优势。

不提供足够成长空间的领袖势必失去优秀的得力助手。

另一方面,只管找机会叫员工改善弱点,是新领袖常犯的错。

一昧苦苦改进本身不在行的工作,会令人泄气。

盖洛普咨询公司的研究显示,出色的领袖根据下属的强项来栽培他们,而不是光要别人纠正弱点。

因材施教

唯有因材施教,员工才能发挥。

要给予指导和提点时,您可参考以下问题:

●您可以说说工作上发生什幺事吗?
●您曾尝试怎幺处理?
●要怎幺做才能改变这种现象?
●下一步您打算怎幺办?
●我能如何帮助您继续前进?

人事管理运用 领袖最大考验

告别熟悉工作和扛起管人重任后,接踵而至的种种挑战或已吓坏他人。

然而,人事管理和运用是真正的考验,也是干大事必经之路。

领袖必须锲而不舍、默默耕耘,同时逐一了解团队成员,和他们谈谈工作与目标,并了解他们需要哪些帮助来圆梦。

如此一来,您会发现,转换跑道和换档奔驰,一点也不痛苦。

好好地享受旅程吧!

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