新年伊始，您扛起领导重任，整装待发。 几经思考，您明确地向团队成员表达期望，然后带领大家冲刺，努力做出成绩。 3个月过去了，您发现事与愿违。 每晚加班令您疲惫不堪，团员还在思考如何与您配合，而事情不论大小，都要您来操心。于是您想：“工作空前困难，错在何处？” 对某些人而言，以上情景并不陌生，特别是首当领导的新晋主管。 我们原来都能轻松驾驭熟悉的工作，但成为领袖后，就得好好分配时间，在处理己任之余，还得助人一臂之力。 当上领袖的主要改变，是从“独揽工作”转为“分配工作”。 根据经验，我认为，新领袖走马上任时，应当关注三大方面： 接触下属 接触下属有助于建立互信和促进沟通，进而增进彼此间的关系。 当下属和上司关系良好时，就会努力实现共同目标，因为他们： 领袖要让直系下属发挥所长，但上司总是较少关注好下属，因为他们认为，好下属能自动自发做好本分。 新主管也许觉得，让下属自由发挥是最好的做法，但优秀领袖的想法正好相反。 好领袖会用大部分时间来和产能高及才华好的员工交谈，因为他们最有潜质。 下属留任多久、产能多大，都取决于他们和直系经理／上司的关系。 以下几道问题能帮助领袖和下属打开话匣子： 设定目标 设定目标能让您走近下属，因为每个人都要知道上司的期望。目标模糊，就没安全感，生产力也随之下降。 上司说出期望，并协助下属完成工作，便证明上司关心下属的成长。 此外，让下属知道工作方向正不正确，也很重要。目标设定成不成功，取决于目标实不实际。一旦设定了目标，领袖就要引领下属向目标迈进。上司应当点出各人所长，并说明各强项能创造的成果，再让下属思考如何发挥。别担心放手让下属尝试，也别害怕询问他们需要什幺帮助。对于刚接到新任务的雇员，上司应当给予指示和指导。假以时日，他们必会上手。有时候，您必须介入掌控某些任务，但别因此感到不安。 任何目标都应具备以下特质： 设定目标时，领袖必须注意平衡。提高目标和适时鞭策，都有助于激起奋斗心，但凡事须适可而止，别让挑战超出应付范围，以免把雇员逼急，最终崩溃。 领袖可通过探讨以下问题来设定目标： ●大家都知道团队的大方向，未来数月，我们应当实现什幺？ 指导提点 目标设定后，雇员就得了解本身的工作表现。 做得好时，上司必须嘉奖。 有时候，员工需要指导，才会走对方向。 主管和经理能通过指导和提点来维持密切的同事关系。 上司给予指导时，雇员能通过讨论日常工作认识自己，进而发掘并发挥潜质。 领袖也可借此机会把雇员栽培成才，让他们做好准备日后接棒。 从战略角度看，培育人才至关重要，因为他们能让公司保持竞争优势。 不提供足够成长空间的领袖势必失去优秀的得力助手。 另一方面，只管找机会叫员工改善弱点，是新领袖常犯的错。 一昧苦苦改进本身不在行的工作，会令人泄气。 盖洛普咨询公司的研究显示，出色的领袖根据下属的强项来栽培他们，而不是光要别人纠正弱点。 因材施教 唯有因材施教，员工才能发挥。 要给予指导和提点时，您可参考以下问题： ●您可以说说工作上发生什幺事吗？ 人事管理运用 领袖最大考验 告别熟悉工作和扛起管人重任后，接踵而至的种种挑战或已吓坏他人。 然而，人事管理和运用是真正的考验，也是干大事必经之路。 领袖必须锲而不舍、默默耕耘，同时逐一了解团队成员，和他们谈谈工作与目标，并了解他们需要哪些帮助来圆梦。 如此一来，您会发现，转换跑道和换档奔驰，一点也不痛苦。 好好地享受旅程吧！
1.接触下属
2.设定目标
3.指导提点
●了解工作目的，为达致目标而精益求精；
●全心投入，对工作熟能生巧；
●有归属感；
●觉得工作能带来动力，并愿意为成果打拼。
●请形容您的工作？
●您最喜欢处理什幺？为什幺？
●工作时，您对自己多了哪些了解？
●哪些后援对您有帮助？
●实际可行，避免对下属“泼冷水”；
●充满挑战，能激发下属为个人愿景奋斗。
●您特别期待达致哪些目标？
●什幺目标让您忐忑不安？
●这些目标能为您带来哪些发展机遇？
●您曾尝试怎幺处理？
●要怎幺做才能改变这种现象？
●下一步您打算怎幺办？
●我能如何帮助您继续前进？
